Johtamisen ja esihenkilötyön supertaito: palautteenanto
Jokaisen työntekijän pitäisi saada palautetta hyvästä työstä vähintään kerran viikossa, paljastaa Gallupin Q12 -tutkimus. Tutkimukseen on osallistunut yli 2,7 miljoonaa työntekijää ja 100.000 tiimiä. Sama tutkimus on osoittanut, että palautteella on erittäin voimakas korrelaatio
asiakastyytyväisyyteen
kannattavuuteen ja
työn tuottavuuteen.
Viikoittaisen palautteen antaminen on Gallupin Q12-tutkimuksen mukaan esihenkilön neljänneksi tärkein tehtävä, kun arvioidaan johtamisen avaintehtävien yhteyttä liiketoiminnan keskeisiin mittareihin.
Palautteenanto on erittäin tärkeää. Sitä ei kuitenkaan tapahdu. Artikkelin lopussa on kuusi konkreettista palautteenannon tapaa, jotka voit helposti ankkuroida arkeesi. Hyvän palautekulttuurin syntyminen tiimeihin ja organisaatioon vaatii tekoja - palautteenantoa johdonmukaisesti ja säännöllisesti.
Palautteen antaminen on todellinen johtamisen sveitsiläinen linkkuveitsi. Sen avulla voi yksilötasolla tehdä lukuisia asioita, kuten esimerkiksi oppia ja opettaa uusia asioita, tehostaa toimintaa, kiittää hyvin tehdystä työstä, luoda hyvää fiilistä, osoittaa huomiota, motivoida ja puuttua tarvittaessa heikkoon suoritukseen.
Palautteen voima
Palautteen antaminen on tutkimusten valossa hyvin tärkeää:
98 % työntekijöistä ei ole sitoutunut työhönsä, jos esihenkilö ei anna palautetta tai antaa sitä vain vähän.
78 % työntekijöistä kertoo, että huomioiminen motivoi heitä.
69 % työntekijöistä kertoo, että tekisi kovemmin töitä, jos heidän panoksensa huomioitaisiin paremmin.
Kaksi kolmesta työntekijästä siis kertoo, että tekisi enemmän töitä, jos heidän panoksensa huomioitaisiin paremmin. Onko edes olemassa helpompaa ja edullisempaa keinoa työn tuottavuuden parantamiseen kuin palautteen antaminen?
Palautteen määrän lisääminen
Palautteella on kaksi puolta: määrä ja laatu. Ilman määrää ei ole laatua, mutta ilman laatua suurinkaan määrä palautetta ei vaikuta. Me Nanohabitsilla olemme toteuttaneet asiakasyrityksillemme lukuisia palautteen antamiseen liittyviä hankkeita. Kokemuksemme perusteella väitämme, että suurin haaste on se, että palautetta ei anneta eikä saada riittävästi. Toisin sanoen aluksi kannattaa keskittyä palautteen määrän lisäämiseen.
Palautteen antamisesta tulisi muodostua arkinen ja jokapäiväinen tapa koko henkilöstölle. Ei pelkästään esihenkilön työntekijöille antamasta palautteesta, vaan myös työkavereiden toisilleen antamasta palautteesta ja työntekijöiden esihenkilölle antamasta palautteesta. Palautetta tulisi olla määrällisesti paljon, ja sen pitäisi olla monisuuntaista.
Palautteen määrässä huomio kannattaa kiinnittää kahteen asiaan: positiivisen palautteen ja korjaavan palautteen määrään. Positiivista palautetta kannattaisi antaa huomattavasti nykyistä enemmän sen motivoivan ja sitouttavan vaikutuksen ansiosta.
Usein erityisesti korjaavan palautteen antamista pidetään vaikeana, ja korjaavaa palautetta annetaan melko vähän. Juuri korjaavan palautteen vähäinen määrä johtaa siihen, että sen antaminen ja saaminen tuntuu hankalalta. Hyvä kriteeri korjaavan palautteen riittävyydelle on se, että sen antaminen ja saaminen tuntuu helpolta. Tällöin korjaavasta palautteesta on tullut luonnollinen osa työarkea.
Palautteen laadun nostaminen
Kun palautteen määrä on kunnossa, on aika siirtää huomio palautteen laatuun. Palautteen laadun nostamiseen on kaksi tehokasta keinoa: palautemallin käyttöönotto ja palautetilanteiden reflektointi.
Palautemallin käytöönotto
Palautemallien ajatuksena on juurruttaa palautteen antamisen parhaat käytännöt järjestelmällisesti koko henkilöstölle tai ensin erityisesti esihenkilöille. Hyviä palautemalleja on useita, kuten SBI-malli, STAR-malli, DESC-malli ja esimerkiksi Pendletonin palautemalli. Eri palautemallit sisältävät samoja elementtejä. Palautemallin valinnassa auttaa oman kulttuurin tunteminen, mutta kärjistäen voisi sanoa, että mikä tahansa palautemalli on yleensä parempi kuin mallin puuttuminen. Palautemallin juurruttaminen onnistuu organisaatioissa yllättävän harvoin, vaikka palautemallit itsessään ovat yksinkertaisia ja helposti ymmärrettäviä.
Esimerkiksi SBI-mallin idea on hyvin yksinkertainen. Ajatuksena on perustaa palaute vain ja ainoastaan faktoille. SBI-mallissa on kolme osaa:
Situation eli tilanne: palautteen antaja kuvaa tilanteen yksityskohtaisesti.
Behaviour eli käyttäytyminen: palautten antaja kuvaa havaitun käyttäymisen. Hän ei yritä arvata käyttäytymisen motiiveita tai syitä.
Impact eli vaikutus: palautteen antaja kuvaa vaikutukset, jolla havaitulla käyttäytymisellä oli.
Usein käy niin, että esihenkilöille koulutetaan malli ja sitä harjoitellaan valmennuksessa. Mutta tyypillisesti kuukauden jälkeen vain harva käyttää kyseistä mallia, vaikka kaikki pitävätkin mallin hyötyjä ilmeisinä ja käyttöä perusteltuna.
Pinnallisesti katsottuna kolme- tai nelivaiheisen mallin käyttö on hyvin yksinkertaista, mutta muistettavia asioita tulee kerralla kerralla paljon suhteessa käytttävissä olevaan muistikapasiteettiin. Esimerkiksi SBI-mallissa palautteen antajan pitää palauttaa muistiin mallin kolme vaihetta ja muutamia niiden käyttöön liittyviä periaatteita, havainnoida palautteen saajan tunnetilaa, sopeuttaa vuorovaikutustyylinsä tilanteeseen sopivaksi ja muistaa palautteen varsinainen sisältö. Yksinkertaisenkin mallin käytön muistaminen todellisessa palautteenannon tilanteessa on siis käytännössä haastavaa.
Ongelma johtuu pohjimmiltaan siitä, että käyttäytymistä ei ole juurrutettu tavaksi. Silloin unohtaminen pitää huolta siitä, että mallin käyttö ei muutu osaksi arkista toimintaa. Tapojen juurruttamista organisaatioissa ei varsinaisesti käsitellä tässä artikkelissa, mutta voit tutustua siihen esimerkiksi osoitteessa www.nanohabits.fi/teoria. Käytännön vinkkinä kuitenkin toteamme, että mallit kannattaa juurruttaa tavoiksi “yksi kirjain kerrallaan” eli palautemallin yksi osa kerrallaan. Seuraavaan osaan kannattaa keskittyä vasta kun edellinen on juurtunut.
Palautetilanteen reflektointi
Vanha suomalainen sanonta “tekemällä oppii” ei pidä täysin paikkaansa. Oppiminen tapahtuu tehokkaimmin silloin, kun tekee ja reflektoi tekemistään. Palautetilannetta kannattaa reflektoida heti tilanteen jälkeen. Jos palautteen antaminen ei mennyt aivan parhaalla mahdollisella tavalla, epäonnistumisen tunne muuttuu reflektion myötä oppimiskokemukseksi.
Palautteen määrän ja laadun lisääminen Nanohabits-tavoilla
Miten organisaatioissa ja tiimeissä voidaan kehittyä palautteen antajana, kun perinteisten koulutusten pohjalta tekeminen ei muutu? Ankkuroi palautteenanto omaan arkeesi. Valitse konkreettinen teko ja ankkuroi se arkeesi toistamalla ja reflektoimalla riittävän monta kertaa. Alle on listattu kuusi Nanohabits-hankkeissa suosittua palautteen antamisen pientä Nanohabits-tapaa. Poimi listasta itsellesi sopivat ja testaa niitä käytännössä!
1. Annan palautteen välittömästi tilanteen jälkeen.
Erityisesti korjaavan palautteen antaminen ei aina ole helppoa. Palautteesta saa kuitenkin suurimman hyödyn, kun sen antaa välittömästi tilanteen jälkeen. Tällöin tapahtuman yksityiskohdat ovat hyvin osapuolten muistissa.
2. Palautetta antaessa kerron mahdollisimman konkreettisen esimerkin tapahtuneesta.
Konkretia tekee palautteesta arvokasta. Konkreettisen esimerkin avulla palautteen saaja tietää, mitä hän tarkkaan ottaen teki hyvin ja/tai mitä voisi tehdä paremmin. Tunteiden sijasta painota faktoja ja konkreettisia tekoja.
3. Annan palautetta teoista, en palautteen saajan ajatuksista, ominaisuuksista tai persoonasta. En heitä ilmaan epämääräisiä adjektiiveja. Kuvaan konkreettisia tekoja ja käyttäytymistä.
Esimerkki huonosta palautteesta: “Sinä olet todella hyvä asiakkaiden kohtaamisessa.” Vaikka edellä mainittu palaute voi tuntua kivalta, se on tyyppiesimerkki palautteesta, joka vahvistaa “fixed mindset” -ajattelua (pysyvyyttä voimistava viitekehys) “growth mindset” -ajattelun (kehittymistä tukeva viitekehys) sijaan. Siitä puuttuu myös konkretia. Parempi palaute olisi esimerkiksi: “Sinulla on hyvä tapa kohdata asiakas: hymyilet ja aloitat usein kysymyksellä, joka liittyy asiakkaan käsissä olevaan tuotteeseen. Keskustelu lähtee liikkeelle luonnollisesti.“
4. Vältän miksi-kysymystä erityisesti korjaavan palautteen antamisen yhteydessä. Korvaan miksi-kysymyksen kuvailua, faktaa tai tekoa hakevalla kysymyksellä.
Palautteen saaja tulkitsee usein miksi-kysymyksen siten, että se sisältää suoran tai piilotetun arvostelun, torumisen tai aggression. Miksi-kysymys tulisi muuttaa kuvailua, faktaa tai tekoa hakevaksi kysymykseksi. Se sijaan että kysyt: “Miksi et tervehdi asiakkaita?”, voisit mieluummin kysyä: “Mitkä tekijät vaikuttavat siihen, että asiakas jää sinulta usein tervehtimättä?”
5. Asemoin korjaavan palautteen positiiviseksi ja kehittäväksi: “[Etunimi], voisit kehittyä vielä paremmaksi [teemassa], jos [palaute].”
Palautteen antamisen tarkoituksena on auttaa palautteen saajaa kehittymään, ei arvostella häntä. Korjaava palaute voidaan asemoida positiiviseen viitekehykseen sanoittamalla palaute esimerkiksi näin: “Pekka, voisit kehittyä vielä paremmaksi esimieheksi, jos et kertoisi alaisillesi valmiita vastauksia, vaan antaisit heille mahdollisuuden itse hoksata ratkaisut vastaan tuleviin ongelmiin.”
6. Mietin säännöllisesti, esim. aina keskipäivällä, mitä johdettavani, kollegani ja johto on tehnyt, ja miten voin antaa siitä positiivista tai korjaavaa palautetta. Annan palautteen välittömästi tai merkitsen sen muistiin käytäväksi läpi seuraavassa kohtaamisessa.
Palautteen antamisen mahdollisuudet jäävät arjen kiireessä helposti huomaamatta, ellei asiaa varta vasten pysähdy ajattelemaan. Tavan ankkuroinnissa voidaan hyödyntää tiettyä aikaa, kuten vaikkapa aamua tai keskipäivää. Ajankohdasta muodostuu toistojen myötä tehokas heräte, joka lopulta käynnistää tavan automaattisesti.
Palautteen pyytäminen ja palautteesta kiittäminen
Usein puhutaan palautteen antamisesta, mutta yhtä tärkeä tapa erinomaisen palautekulttuurin luomisessa on palautteen pyytäminen. Palautteen pyytäminen johtaa moneen hyvään asiaan, mutta ennen kaikkea se helpottaa korjaavan palautteen antamista. Kun toinen on pyytänyt palautetta, on helppoa kertoa, mitä toinen olisi voinut tehdä paremmin.
Toinen tapa helpottaa korjaavan palautteen antamista on tapa kiittää palautteesta. Tämä palkitsee korjaavan palautteen antajaa rohkeudestaan, mutta luo myös psykologista turvallisuuden tunnetta. Kiittämällä ikävästä palautteesta siirrät oman viitekehyksesi puolustuksesta kiitollisuuteen ja annat itsellesi pienen hetken prosessoida palautetta. Ennen kaikkea kuitenkin luot ympärillesi psykologista turvallisuutta. Psykologinen turvallisuus tarkoittaa tässä yhteydessä sitä, että palautteen antajan ei tarvitse pelätä sitä, että negatiivisen asian esille nostaminen johtaa johonkin kielteiseen henkilökohtaiseen seuraukseen.
Haluatko tietää lisää?
Jos haluat kuulla lisää esihenkilöiden tehokkaimmista palautteenannon tavoista ja parhaista käytännöistä, tutustu Nanohabits-kirjastoihin tai ota yhteyttä minuun. Keskustelen mielelläni kanssasi siitä, miten voit ankkuroida parhaat palautteen annon teot arjen tekemiseksi ja siitä, miten organisaatiosi palautekulttuuria voisi kehittää.
Löydät minut esimerkiksi LinkedInistä www.linkedin.com/in/markuskeranen/ tai numerosta +358 400 169 199. Ole rohkeasti yhteydessä, niin voimme vaihtaa ajatuksia!
Markus Keränen
Nanohabitsin toimitusjohtaja
